E' mia intenzione parlare delle situazioni di impasse nei gruppi e nelle organizzazioni, ma per far questo devo prima fare un passo indietro e dirvi qualcosa sulle mie concezioni relativamente ai gruppi e alle organizzazioni. La prospettiva che voglio esporre si è sviluppata a partire dal lavoro svolto dal Tavistock Institute in Inghilterra dopo la Seconda Guerra Mondiale, lavoro che ha gettato un ponte tra la psicoanalisi e la vita organizzativa e che è tuttora in corso d'opera.

Il Gruppo di Lavoro

Vorrei incominciare con le riflessioni di Bion sul lavoro. Egli introdusse il concetto di "visione binoculare" nell'osservazione dei gruppi, cioè la nozione della necessità di guardare simultaneamente a due livelli di funzionamento gruppale, il "gruppo di lavoro" e il "gruppo in assunto di base", entrambi costantemente presenti.
Come psichiatri, psicologi e operatori che lavorano con la malattia mentale, noi intendiamo ovviamente ad avere maggior interesse per il "gruppo in assunto di base, che è pervaso di fantasie, pensieri irrazionali ed esperienze emotive. E' a questo livello che siamo abituati a pensare di trovare i dati più interessanti e vitali per la nostra professione.
E' invece assai meno frequente che vengano apprezzati il grande rilievo e il valore che Bion attribuiva al lavoro e il suo interesse per il "gruppo di lavoro", che egli riteneva essere potenzialmente il grande motore della salute mentale.
Descriverò le sue prime attività nel corso della Seconda Guerra Mondiale, ovvero la conduzione di un reparto di riabilitazione per ufficiali della RAF, presso il Northfield Hospital, il suo approccio innovativo fu di aver dato agli ufficiali-pazienti le opportunità di crearsi dei loro propri gruppi di lavoro allo scopo di affrontare direttamente le proprie inibizioni nevrotiche e di elaborarne delle soluzioni in quanto membri di un gruppo.
Un elemento chiave di questo processo era il fatto che Bion avesse costruito la situazione di lavoro in modo tale da far fare loro l'esperienza della propria autorità di agire o di non agire (ciò viene descritto nella "Premessa" di "Esperienze nei Gruppi").

Da tutto ciò si traggono diversi insegnamenti:

- Il gruppo è la collocazione naturale del lavoro umano. Gli uomini possono in certi casi lavorare da soli, ma è la loro associazione in gruppo con gli altri a far sì che il lavoro contribuisca alla sopravvivenza e alla soddisfazione del genere umano.

- I membri dei gruppi di lavoro hanno l'opportunità di sperimentare direttamente le conseguenze del proprio comportamento e di apprendere dalla propria esperienza.

- La funzione dell'istituzione capace di dare contenimento è quella di accettare questo processo difficile e talvolta burrascoso. Se i membri di un gruppo di lavoro riescono a convincere qualcuno a intromettersi per "salvarli" dalla loro incompetenza o se un'autorità crede di dover intervenire per mantenere l'ordine, allora il gruppo non sarà in grado di confrontarsi con le proprie manchevolezze nello svolgimento del suo lavoro.

Detto in altri termini, le situazioni di impasse nei gruppi e nella vita organizzativa riguardano sempre il lavoro; e il lavoro è sempre anche la via per risolverle. Il lavoro è ciò che porta la realtà al centro dell'attenzione.

2. Leadership

Lo sviluppo successivo lungo questa linea di pensiero consiste nell'aggiungervi la prospettiva organizzativa della "teoria dei sistemi aperti". Un sistema aperto è un gruppo o un complesso di gruppi che sopravvive grazie alle sue transazioni con l'ambiente, importandone materie prime o sostanze nutritive e convertendole in prodotti che riesporta nell'ambiente esterno attraverso il proprio confine. Tramite il processo consistente nello svolgere questo lavoro esso provvede al proprio sostentamente e promuove il proprio sviluppo.
Da un lato possiamo vedere come il concetto Bioniano di "gruppo di lavoro" si armonizzi bene con questo modello poiché descrive la funzione operativa di tutti i gruppi. Ma in più la teoria dei sistemi aperti aggiunge qualche altra prospettiva, come la nozione di gestione del compito e quella di gestione delle transazioni attraverso il confine con l'ambiente. In altre parole introduce il concetto di leadership.

La leadership è la funzione che mantiene il compito di fronte al gruppo, insieme con la necessità di verificare continuamente la conseguenza di tale compito con l'ambiente. Essa mobilità i talenti e le capacità del gruppo a lavorare al suo compito e controlla costantemente gli scambi attraverso il confine. In altri termini, essa si pone continuamente domande del tipo: Il sistema sta ricevendo i rifornimenti di cui ha bisogno? Sta esportando ciò che gli viene richiesto? Sta funzionando con efficienza?

La leadership è una funzione del gruppo; questa è una visione prospettica del lavoro di gruppo che è necessario il gruppo mantenga costantemente. Quella tra la leadership e leader è una distinzione importante. Il ruolo razionale del leader formale, del presidente designato, del capo, del direttore o del dirigente, è quello di mobilitare le capacità di leadership del gruppo. Nella misura in cui il leader stesso - la persona del leader - finisce con l'apparire indispensabile al gruppo, allora il gruppo si ritrova a funzionare secondo la modalità in assunto di base. In altre parole, il potere individuale del leader deriva da una fantasia e da un processo proiettivo mediante il quale le capacità del gruppo di pensare , di offrire ispirazione e di concentrarsi sul compito vengono collocate in una determinata persona. Questi finisce con l'apparire onnipotente, mentre gli altri membri diventano vuoti, menomati e insignificanti.

Secondo Bion la leadership in assunto di base si traduce essenzialmente in tre tipologie:

- il leader della dipendenza, che, se i suoi membri si sottometteranno passivamente, garantisce al gruppo che si prenderà cura dei suoi bisogni;
- il leader dell'attacco-fuga, che, se i suoi membri lo seguiranno, guiderà il gruppo contro, oppure al sicuro da, le forze che lo minacciano;
- la coppia-leader, che, se il gruppo avrà fede e saprà aspettare, genererà il messia.

Poiché il "gruppo di lavoro" e il "gruppo in assunto di base" sono sempre coesistenti e reciprocamente sovrapposti, il leader che ha la gestione del compito razionale del gruppo gioca sempre anche un ruolo in assunto di base.

Un esempio tratto dalla mia pratica come consulente è il Decano di un College che aveva trasformato profondamente la sua scuola salvandola da una imminente minaccia di chiusura. Tuttavia quando egli lasciò il suo posto, la scuola andò incontro alla paralisi e si frammentò in varie fazioni. Da un lato c'era stato uno straordinario successo della leadership: il Decano aveva salvato la scuola, ma dall'altro si era verificato un evidente fallimento, poiché l'organizzazione non era capace di funzionare senza di lui. Descriverò questo caso più dettagliatamente.

Ambiguità del compito

Vorrei ora dedicarmi a un altro complesso di problemi che hanno a che fare con la mancanza di chiarezza del compito e con la mancanza di chiarezza circa i ruoli specifici necessari per svolgere il compito. Questa è probabilmente la fonte del maggior numero di problemi organizzativi.

Un esempio molto semplice di questo genere di problemi organizzativi è un ospedale che sia anche un istituto di formazione e addestramento per medici, infermieri e altri operatori. La conseguenza di avere due compiti diversi è che spesso c'è ambiguità su quale dei due abbia la priorità, dove sia più opportuno investire le risorse, etc. In tali istituzioni i leader formali spesso risolvono il problema fingendo che non vi sia alcun conflitto tra questi due compiti, ingannando i collaboratori ed evitando di prendere decisioni. Un bell'esempio assai dettagliato di una situazione del genere in un ospedale è descritto in un articolo di Peter Newton e Daniel Levinson "The Work Group Within the Organization: A Sociopsychological Approach" (Psychiatry, vol. 36, pp. 115-142)

Ma ci sono poi delle organizzazioni che sono in effetti profondamente pervase dalla confusione sulla natura del loro compito, un problema che si incontra frequentemente quando c'è un generico accordo che lo scopo dell'istituzione sia "fare del bene". Riferirò l'esempio di un "Pensionato per Anziani" così come è stato descritto in modo particolareggiato da Miller e Fwinne in "A Life Apart". Qual'è la natura del compito di una simile istituzione? E' quella di fornire un "deposito" dove mettere gli anziani man mano che diventano sempre più incapaci, consegnandoli prematuramente a una "morte sociale"? O quella di sviluppare il potenziale che hanno di vivere la propria vita in modo più pieno, un obbiettivo "positivo" ma che forse cerca di eludere la realtà del loro progressivo decadimento ? Nel perseguire differenti versioni del compito lo staff di queste istituzioni può andare facilmente incontro a gravi conflitti e alla demoralizzazione.

Difese sociali

Vi sono pratiche che si instaurano in un'organizzazione con lo scopo primario di difendere dall'ansia. L'ansia naturalmente è sempre presente nelle organizzazioni, come nella vita del resto, ma vi sono ansie che insorgono come reazione alle specifiche attività dell'organizzazione - ossia coloro che ne occupano i ruoli chiave - deve fronteggiare con la creazione di difese collettive.
Queste ansie possono derivare dalla natura del compito: lavorare in ospedale con pazienti psicotici che possono diventare violenti oppure lavorare in una centrale nucleare sono esempi più che evidenti. Ma tutti i compiti suscitano ansia. L'ansia può emergere dalla confusione riguardo al lavoro (qual è il compito primario?) o dalle discrepanze tra il lavoro che dev'essere svolto e le strutture e risorse necessarie per riuscire a svolgerlo. L'ansia può anche dipendere da minacce esterne: cambiamenti del mercato, nuove politiche governative, fusioni, etc.

Una difesa sociale consiste in un modo di lavorare o in un atteggiamento mentale circa il lavoro che superficialmente possono apparire plausibili, ma il cui scopo è primariamente quello di ridurre l'ansia piuttosto che quello di eseguire efficacemente il compito. Non ci si può attendere di eliminare le difese sociali, così come qualunque tipo di difesa dall'ansia; ma si può nondimeno sperare di portarle alla consapevolezza e di giungere a un più efficace riallineamento tra le esigenze del lavoro e quelle legate ai bisogni difensivi.

Con questo concetto ritorniamo all'idea di Bion della visione binoculare. Dobbiamo sempre tenere a fuoco una duplice prospettiva: da un lato qual è il lavoro di un'organizzazione e con quanta efficienza questa è in grado di dedicarvisi; dall'altro quali sono le ansie che entrano in gioco e in che modo sono fronteggiate.

Conclusione

La psicoanalisi ci permette di guardare sotto la superficie delle cose, di notare e di venire a contatto con gli aspetti sconosciuti e inconsci del nostro comportamento. Ma quando lavoriamo con i gruppi e le organizzazioni, dove naturalmente sono tali e tante le cose che accadono - e dove la maggior parte di ciò che modella il comportamento umano è di natura inconscia - allora da dove incominciamo ?

La mia tesi principale è che nei gruppi e nelle organizzazioni dobbiamo incominciare dal lavoro. Ribadisco il punto che ho formulato all'inizio: il lavoro è ciò che porta la realtà al centro dell'attenzione.