Nel corso degli ultimi 20 anni, la Teoria del Caos, la Teoria dei Sistemi Dinamici Non-Lineari (NDS) e la teoria della complessità hanno generato una rivoluzione nella matematica ed in molte altre scienze. Solo più recentemente queste teorie sono state applicate alle aziende, alle istituzioni e ad altre organiz- zazioni del mondo del lavoro. La questione chiave è: come concetti innovativi, che hanno avuto origine dalla matematica e dalle scienze fisiche, possono essere rilevanti per la realtà che quotidianamente i managers devono affrontare, una realtà dove i risultati pragmatici sono il giudizio finale del successo?

Un modo per avvicinarsi ad una risposta a questa domanda, e quello di comprendere che tutti i managers si avvicinano ai loro problemi attraverso la 'lente' di come essi concettualizzano o si immaginano che cosa è una organizza- zione. Per esempio, il noto teorico internazionale del management Gareth Morgan ha eloquentemente mostrato nel suo popolare libro Images of Organisation (Morgan, 1997) che ci sono diversi modi possibili di concepire o immaginare che cosa è un'organizzazione. Un'organizzazione può essere vissuta come una gerarchia di burocrati, o come un organismo socio-culturale, un vero e proprio ministato, o come un sistema basato sul potere. Queste immagini, di che cosa è un'organizzazione, non si escludono necessariamente l'un l'altra, anzi, un manager può lavorare, contemporaneamente o in tempi diversi, secondo le circostanze, utilizzando più di una immagine.

Ma qualunque immagine da forma al modo con cui il manager vede la sua organizzazione o il suo lavoro di gruppo, il comportamento e la pratica del manager saranno congruenti con questa immagine. Ad esempio, se un manager vede la sua organizzazione primariamente come un sistema di potere, l'enfasi sarà posta sulle manovre politiche e l'aumento del potere. Il manager di successo che opera partendo da questa immagine si comporterà come un piccolo Macchiavelli d'oggi.

Il problema non è se un concetto o un'immagine di un'organizzazione sia vera, è quali siano false. Un mio collega professore un giorno disse alla sua classe: "Tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni modelli sono meglio di altri". In realtà, la Teoria del Caos, la Teoria dei NDS e la Teoria della Complessità ci stanno offrendo nuovi modelli alternativi su che cosa è un'organizzazione, un modello che, per molti aspetti, è meglio dei modelli passati. Questo nuovo modello ci propone non solo nuovi costrutti teorici, ma offre anche importanti indicazioni su come i managers possono operare in modo più efficace. Questa nuovo modello ci vuole indicare un modo di essere managers che ci può essere d'aiuto più dei modelli passati.

L'immagine tradizionale e più diffusa del management è basata su quattro funzioni e presupposti del che cosa è un'organizzazione:

1) Pianificare (planning): è basato sul presupposto che il futuro può essere predetto accuratamente;
2) Organizzare (organizing): è basato sul presupposto che compiti e strutture devono essere imposte ai membri dell'organizzazione;
3) Controllare (controlling): è basato sul presupposto che le deviazioni dalla norma e dalla pratica corrente devono essere ridotte;
4) Condurre (leading): è basato sul presupposto che i leaders sono sempre 'esperti' e che, concordemente, i loro obiettivi o 'visioni' sono sufficienti per la direzione e la motivazione dell'organizzazione.

Le scoperte nate dalla Teoria dei NDS sfidano, in ogni caso, ciascuno degli assunti, sopra elencati, tipici di un'immagine tradizionale dell'organizzazione. In questa conferenza io metterò l'accento su quattro caratteristiche dei NDS e su come esse possono essere applicate nella conduzione di un'organizzazione ( per una più approfondita analisi di queste caratteristiche e delle loro implicazioni vedi: Goldstein, 1994):

1) Non-Linearità (non-linearity)
2) Attrattori e Biforcazione (attractors and bifurcations)
3) Auto-organizzazione e Emergenza (self-organisation and emergence)
4) Condizioni lontane dell'equilibrio (far-from-equilibrium conditions)

Non-Linearità

Le nuove scienze, che abbiamo sopra menzionato, sono tutte basate su di un fondamentale spostamento dalla matematica 'lineare' a quella 'non-lineare'. In parole semplici, una funzione o equazione lineare è quella che può essere tracciata, sul piano delle coordinate cartesiane, da una linea ( ________ ), da qui la dizione 'lineare'. Pertanto si chiamerà non-lineare quella equazione o funzione che non potrà essere tracciata con una linea ( _______ ). Un modo per capire il significato di questa differenza è che in una funzione o sistema lineare, l'esito o il risultato è proporzionale all'imput o alle condizioni iniziali, laddove in una funzione o sistema non-lineare l'esito o il risultato non è proporzionale all'imput o alle condizioni iniziali. Più oltre torneremo sulle implicazioni organizzative di questa mancanza di proporzionalità nei sistemi non-lineari. Per ora, comunque, noi dobbiamo confrontarci con un problema: la non-linearità non viene definita in base a quello che è, ma invece in base a quello che non è, cioè, non-lineare è quello che non è lineare. Il matematico britannico Ian Stewart (1989) ha fatto notare come questo modo di definire la non-linearità sia di nessun aiuto, sarebbe come chiamare tutti gli animali che non sono elefanti, 'non-pachidermi'. Per quanto vero, questo modo di definire tutti i non-elefanti non ci dice molto circa questi animali non-elefanti . Non ci dice che cosa essi sono, ma solo quello che essi non sono. Allo stesso modo, definendo la non-linearità come un non essere lineare, non ci aiuta molto a raggiungere una più approfondita comprensione della non-linearità. Abbiamo bisogno di qualcosa di più.

Si può dire che i sistemi non-lineari sono quelli in cui le parti o componenti sono interattivi nella misura in cui si stabilisce una mutua influenza o una relazione causale che porta allo strutturarsi di un feedback continuativo. Per esempio, noi possiamo vedere questo tipo di non-linearità nella relazione preda-predatore in una regione ecologica: più predatori ci sono, più mangeranno le loro prede, e questo riduce la popolazione delle prede. Ma quando la popolazione delle prede diventerà troppo bassa, questo provocherà un calo dei predatori, per fame, per via della mancanza di cibo. Ma, come il numero dei predatori diminuisce, quello delle prede aumenterà per via del fatto che diminuisce la probabilità di essere mangiate. Questa mutua influenza può essere rappresentata da una funzione non-lineare.

Una delle caratteristiche della non-linearità in matematica è che, a differenza delle equazioni lineari, le funzioni non-lineari sono difficili da risolvere 'analitica- mente' e questo è il motivo per cui le scienze fisiche hanno cercato di fare delle approssimazioni nelle relazioni di causa ed effetto, usando le funzioni lineari, che sono più facili da calcolare. Purtroppo, facendo questo, hanno sacrificato il com- portamento complesso del mondo reale, rimpiazzandolo con il comportamento semplice dei sistemi lineari. Ancora, la ricerca nel campo della teoria del caos ha mostrato che, date certe condizioni, le funzioni non-lineari possono portare ad un risultato imprevedibile. Poiché la scienza è andata avanti, generalmente, studiando modelli capaci di predicibilità, le funzioni non-lineari sono state spesso relegate nelle ultime pagine dei manuali.

Che cosa ha a che fare tutto questo con il lavoro nelle organizzazioni? Le aziende e le istituzioni, tanto per fare un esempio di sistemi sociali, sono candidati ideali per i sistemi non-lineari poiché essi sono basati sulle complesse interazioni dei loro componenti: la gente, i materiali, le tecnologie. Quindi, le aziende e le istituzioni possono essere descritti da equazioni non-lineari e, conseguentemente, mostre-ranno un comportamento congruente con ciò che noi stiamo apprendendo circa i sistemi non-lineari in generale.

Attrattori e Biforcazioni

Un aspetto cruciale di certe funzioni non-lineari è che esse mostrano l'emergen- za di nuovi 'attrattori', e questa sarà la caratteristica che noi ora prenderemo in considerazione. Gli atttrattori sono modelli, dentro uno spazio matematico astrat- to, che descrivono il comportamento di un sistema per un periodo piuttosto lungo. Gli attrattori danno forma alla gamma dei possibili comportamenti di un sistema in conformità alle condizioni che lo influenzano. Per esempio: prendiamo in considerazione un bambino sull'altalena. Se il padre lo spinge una sola volta, l'altalena andrà avanti e indietro per un breve periodo di tempo e poi si fermerà nella posizione di partenza. Quindi, il periodo durante il quale l'altalena si muove a causa di una sola spinta può essere descritto come un attrattore a 'punto fermo' (fixed point); il 'punto fermo' indica lo stato di arresto dell'altalena. Tuttavia, se il padre si mette a spingere l'altalena ogni volta che torna indietro ed il bambino manovra il suo corpo per dare un'ulteriore spinta all'altalena, il comportamento dell'altalena sarà quello oscillatorio e viene chiamato attrattore a 'ciclo limite' (limit cycle).
Il comportamento oscillante dell'altalena è, naturalmente, causato dal modo con cui il padre la spinge e dall'inclinarsi avanti e indietro del figlio in modo appropriato seguendo il ciclo dell'altalena. Sono questi fattori che hanno fatto sì che l'originale attrattore a punto fermo dell'altalena (lo stato di arresto) si muovesse verso il nuovo attrattore a ciclo limite (il comportamento oscillante). Il passaggio da un attrattore ad un altro è chiamato biforcazione.

Per tornare al nostro lavoro sulle organizzazioni, il concetto di attrattore può essere molto utile per descrivere e capire perché i dipendenti si comportano in un modo determinato. Ciascuno, all'interno di una organizzazione, si comporta sempre secondo gli attrattori presenti in questo sistema non-lineare. Questo, quindi, porta alla conclusione che i dipendenti non sono mai 'resistenti' al cambiamento, semplicemente essi agiscono in base agli attrattori che sono dominanti nel sistema. Il problema non è quindi come superare le resistenze dei dipendenti. Invece, la sfida cui si trova di fronte il manager è quella di come e quali condizioni sviluppare in modo che nuovi, più efficaci attrattori emergano. Leaders capaci hanno sempre saputo come fare ciò in modo intuitivo. I NDS possono essere di aiuto nell'esplicitare ciò che questi leaders hanno fatto intuitivamente. I buoni leaders hanno sviluppato, in vari modi, condizioni organizzative in cui i dipendenti erano 'attratti' a lavorare produttivamente, con buona qualità ed in modo soddisfacente. E quando c'erano impedimenti nell'efficacia organizzativa, i leaders efficienti sapevano come aiutare l'organiz- zazione a biforcarsi verso nuovi più utili attrattori.

Auto-organizzazione ed Emergenza

La prossima caratteristica dei NDS che esamineremo è l'auto-organizzazione, che si riferisce a un processo che si pensa si svolga in modo autonomo, invece che ad uno organizzato da un'imposizione di una forza esterna. Studi recenti sui sistemi auto-organizzati hanno mostrato come nuovi, inaspettati modelli e strutture possono spontaneamente emergere dall'interagire di componenti di un sistema non-lineare quando è posto nelle corrette condizioni di operare. Queste nuove strutture emergenti sono caratterizzate da una maggior coordinazione e coerenza tra i componenti del sistema che non nel precedente stato di 'equilibrio'. L'auto-organizzazione rappresenta l'emergenza di nuovi attrattori che danno forma al comportamento di un sistema.

Debbo enfatizzare il fatto che l'auto-organizzazione è la ri-organizzazione di modelli, progetti o strutture pre-esistenti. Questa riorganizzazione è resa possibile da vari metodi che sfidano (challenge) i modelli e le strutture già esistenti. Inoltre, uno dei pionieri degli studi sull'auto-organizzazione, il premio Nobel Ilya Prigogine, ha messo in evidenza come la via attraverso la quale le nuove strutture emergono nell'auto-organizzazione di un sistema sono parzialmente il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione di eventi casuali (Nicolis & Prigogine, 1989). Cioè, l'auto-organizzazione determina l'emergere delle nuove strutture attraverso l'uso vantaggioso degli accidenti e degli eventi inaspettati, quello che viene chiamata 'serendipità' (serendipity).

C'è un altro fattore cruciale coinvolto nell'auto-organizzazione: il bisogno di un contenitore del processo di auto-organizzazione. Un sistema che si sta auto-organizzando ha bisogno di essere un sistema integro, un sistema con un preciso confine che lo contiene. Così, la coerenza che si trova nelle strutture emergenti durante l'auto-organizzazone si instaura attraverso il sistema all'interno di un contenitore o confine che definisce e delimita chiaramente il sistema per quel particolare sistema che è. Paradossalmente, l'auto-organizzazione richiede sia un confine ben chiaro per tenere il sistema integro, sia dei modi per aprire una breccia in questo confine, almeno per quel che il contatto con l'ambiente richiede.
Pertanto, NDS mostra che i managers hanno contemporaneamente due ruoli chiave: rafforzare i confini per proteggere l'integrità di un sistema e contemporaneamente connettere i vari sottosistemi ad altri sottosistemi che si trovano sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione. Recentemente, proprio per questo, diverse compagnie hanno trovato utile portare i clienti all'interno dell'azienda e mandare i dipendenti fuori, sui mercati.

Comunque, la sfida che i managers si trovano di fronte è quella di come lavorare sui contenitori o confini che imbrigliano il forte potere dell'auto-organizzazione. Cioè, il manager deve rafforzare i confini, vale a dire le regole dell'interazione, le linee direttive che promanano dall'autorità e la coscienza dell'importanza del lavoro di gruppo all'interno dell'organizzazione. Ciò è particolarmente importante perché siamo di fronte alla tendenza, in molte aziende moderne, a smantellare i tradizionali confini gerarchici. Un manager che vuole facilitare l'auto-organizzazione deve avere dei confini nella 'negoziazione' all'interno dei quali, dipendenti e manager, lavorano insieme per stabilire nuovi confini. Il paradosso dei confini è che i confini devono essere fermi abbastanza da contenere il processo di auto-organizzazione, ma alla stesso tempo, essere sufficientemente permeabili da permettere uno scambio vitale con l'ambiente.

Contrariamente all'opinione corrente che le nostre aziende ed istituzioni agiscono secondo strutture e piani imposti dall'alto della gerarchia manageriale, di fatto processi di auto-organizzazione avvengono quotidianamente nella realtà: i dipendenti che si aiutano a vicenda, spontaneamente, quando un membro del gruppo è assente; o un supervisore incorre in un incidente e subito emerge dal gruppo un leader improvvisato che agisce come leader temporaneo; o gli operai di diversi reparti che si incontrano a pranzo e tirano fuori nuove idee per migliorare le macchine. In tutti questi casi di auto-organizzazione sui posti di lavoro la direzione e la motivazione non deve essere imposta da fuori. Piuttosto, la motivazione è auto-motivazione, la direzione è auto-direzione.

Si può dire che la capacità di auto-organizzazione è innata nelle nostre organizzazioni e che richiede solo condizioni appropriate per manifestarsi. Questo significa che l'auto-organizzazione non richiede alcuna particolare condizione straordinaria. In ogni modo, certe politiche o pratiche organizzative possono impedire l'emergere del cambiamento auto-organizzativo, come ad esempio, un controllo burocratico troppo rigido, il non permettere che l'informa- zione affluisca a tutti i livelli, il tenere i dipartimenti o le divisioni troppo isolate dal resto dell'organizzazione. Pertanto, un'altra sfida cui deve far fronte il leader a qualsiasi livello di un'azienda, è quella di sgombrare il terreno da quegli ostacoli che impediscono all'auto-organizzazione di prendere piede.

Condizioni di Biforcazione o Lontane dall'Equilibrio

L'auto-organizzazione in quanto emergenza di nuovi attrattori può essere vista come un processo di biforcazione. Un altro modo per poter capire la biforcazione sta nel concetto di condizioni lontane dall'equilibrio. Questi sono i fattori che, interni o esterni a un sistema, facilitano l'emergenza auto-organizzante di nuove strutture. Le condizioni lontane dall'equilibrio, rimuovono o sgombrano il terreno da qualsiasi cosa stia spingendo il sistema a mantenere lo status quo, vale a dire, essi portano un sistema lontano dall'equilibrio. Facendo questo, essi portano un sistema ad uno stato di instabilità in cui può essere influenzato o cambiato da eventi piccoli e casuali. Le nuove strutture che emergono sono il risultato dell'amplificazione e dell'incorporazione degli eventi casuali.

Una situazione di equilibrio in un'azienda o in una istituzione può essere vista nell'isolamento tra i dipartimenti, le divisioni, o tra le funzioni, o in vari meccanismi di controllo manageriale, inclusa la catena gerarchica del comando, l'inventario dei metodi di controllo, le strategia per diminuire le divergenze, la pianificazione degli imprevisti, e così via. La condizione di essere lontani dall'equilibrio insorge quando c'è un cambiamento o un'interferenza con le costri- zioni imposte dall'equilibrio. Rigide demarcazioni sono attraversate, il sistema viene sfidato in modo tale che i precedenti meccanismi operativi , i processi, e le configurazioni non sono più sufficienti a far fronte alla nuova sfida. Quando un sistema organizzativo o un sistema unità di lavoro è in contatto rispondente e vitale con gli altri sistemi o con l'ambiente , si può dire che è in una condizione lontana dall'equilibrio. In un ambiente di lavoro dove le costrizioni dell'equilibrio non dominano il sistema, la gente è costantemente in uno stato di auto-organizzazione all'interno del compito che il gruppo deve portare a termine.

Di fatto, qualsiasi cosa sfidi gli attuali processi di lavoro e le strutture e pratiche organizzative ha la potenzialità di agire come condizione lontana dall'equilibrio. La condizione lontano dall'equilibrio sorge quando l'informazione che circola in un sistema è alta. Pertanto, qualsiasi metodo che può incrementare il flusso di informazioni può funzionare come condizione lontano dall'equilibrio. Questo include, ad esempio, i metodi per incoraggiare i dipendenti a dar voce alle loro disparate idee, percezioni o opinioni, invece di tenere tutto calmo il più a lungo possibile e mantenere il gruppo sotto la pressione della conformità (vedi "difference questioning" in Goldstein, 1994).

Conclusioni

Concludendo, vediamo come un NDS cambia le quattro tradizionali funzioni del management menzionate precedentemente.

1) 1) Visto che i sistemi non-lineari e complessi sono molto più impredicibili di quelli semplici e lineari, l'intera nozione di pianificazione come predizione di eventi futuri deve essere ripensata. Mia nonna sembrava avere piena coscienza di questa caratteristica dei sistemi non-lineari. Era solita dirmi: 'Se vuoi fare ridere Dio, parlagli dei tuoi piani'. Non usava la parola 'preghiere'. Lei diceva che Dio ascolta le preghiere perché vengono dal cuore, ma i 'piani' sono tutt'altra cosa, perché sono basati sul fatto che uno crede di poter predire il futuro.

2) 2) Siccome i NDS hanno la capacità di auto-organizzarsi in nuove strutture, l'idea di organizzazione come imposizione di compiti e strutture ha bisogno dell'aggiunta di un supplemento: la possibilità che nuove strutture emergano spontaneamente. Il compito dei leaders è quello di fare in modo che si stabiliscano le condizioni che facilitino i processi di auto-organizzazione. Naturalmente, c'è sempre bisogno del leader che definisce i compiti di una struttura, ma nei NDS si apre la possibilità per l'emergere spontaneo dei compiti della struttura direttamente dalle interazioni del gruppo di lavoro.

3) 3) Il fatto che l'auto-organizzazione sia il risultato, in parte, dell'incorporazione delle deviazioni dal comportamento normativo, significa che la funzione di controllo del manager come scoraggiamento dal distaccarsi dalla norma, deve essere rivista. Leaders di successo hanno sempre saputo come far tesoro di qualsiasi cosa capiti, incidenti, inaspettati cambiamenti nel mercato, e così via. Nei fatti, gli strateghi militari sanno che perdere una battaglia e ritirarsi può essere usato per raggiungere l'obiettivo finale della vittoria.

4) 4) Nella prospettiva dei NDS l'esperienza e la visone della leadership non è vista come emergente da pochi esperti, ma ,invece, dal lavoro di un gruppo intero e non è il dominio di un solo leader designato. Come può una visone essere motivante se imposta alla gente da qualcun altro? Naturalmente, a parole tale visione sarà onorata, ma non avrà un reale impatto, eccetto magari il fatto di aumentare le resistenze dei dipendenti. Una 'visione' può essere motivante solo se emerge dal gruppo e non se è imposta al gruppo. Ovviamente i managers possono sempre fare delle pressioni sui loro dipendenti perché seguano la 'visione' dell'organizzazione, ma questo non vuol dire che i dipendenti siano motivati a fare qualcosa in più extra, o uno sforzo creativo, come spesso l'azienda o l'istituzione richiedono se vogliono sopravvivere nell'ambiente tumultuoso e impredicibile degli affari del mondo d'oggi.

Riferimenti:

Goldstein, Jeffrey. 1994. The Unshackled Organization. (Portland, Oregon: Productivity Press).
Morgan, Gareth. 1997. Images of Organization (Second Edition.).
(Thousand Oaks, California: Sage Publications).
Nicolis, Gregoire & Prigogine, Ilya. 1989. Exploring Complexity. (NY: W. H. Freeman and Company).
Stewart, Ian. 1989. Does God Play Dice? The Mathematics of Chaos (London: Basil Blackwell).